Tre anime del piano industriale » inno3

Il nuovo corso di Cefriel da quando Alessandro De Biasio, Ceo dell’azienda, è arrivato al timone qualche mese fa rimarca una stretta continuità con il passato ma nello stesso tempo imprime una nuova direzione con il piano industriale ambizioso, 2025-2027.

L’eredità dell’era Fuggetta – investimenti sulle competenze con grande interdisciplinarità che accomunano i 160 ingegneri del gruppo e che hanno spinto la trasformazione digitale in imprese italiane di settori diversi – vanta oggi skill via via accresciuti su tecnologie innovative e processi aziendali, ed è complice dagli obiettivi di Cefriel per i prossimi tre anni.

“Il nostro piano industriale 2025-2027 ha tre elementi caratterizzanti – esordisce De Biasio, incontrato di recente a Milano nella sede di Cefriel inaugurata nel 2018 –. Il primo è rendere più integrate le tre linee di attività prevalenti di Cefriel, e cioè la ricerca legata all’innovazione, la consulenza trasformativa e la formazione. Tutti gli anni realizziamo circa 30 progetti finanziati da bandi europei che vanno a toccare aspetti chiave della ricerca (interoperabilità dei dati, sviluppi in ambito di smart industry, cybersecurity,…), generando conoscenza che portiamo ai nostri 130 clienti italiani, grazie a circa 200 progetti consulenziali. Integrare questi tre elementi core è fondamentale perché abbiamo l’ossessione dell’adoption, cioè vogliamo aiutare i clienti ad  usare nel modo corretto la tecnologia per estrarre tutto il valore da essa”.

Una strategia che si conferma anche nella composizione del fatturato (18 milioni di euro nel 2024) dove ricerca e formazione contribuiscono entrambe per il 10%, lasciando il restante 80% del business legato a attività consulenziali e progettuali. “Il nostro piano industriale ambizioso ha l’obiettivo di traguardare 25 milioni di euro entro il 2027, anche se il momento congiunturale non è facile. Le aziende italiane di piccole e medie dimensioni faticano a trovare risorse da investire in innovazione”.

Da qui il secondo e il terzo elemento caratterizzanti il piano triennale: spinta su tecnologie innovative e semplificazione aziendale. 

Focus su innovazione e semplificazione

Incalza De Biasio: “Dobbiamo rafforzare il nostro posizionamento nell’ecosistema dell’innovazione, grazie a collaborazioni e lavorando in aree che ancora non abbiamo esplorato fino in fondo ma che hanno un potenziale enorme. Aree che riguardano ambiti tecnologici che interessano tutti i mercati, dal momento che i confini tra i diversi settori tendono ad essere sempre più sfumati. Il nostro approccio, pur avendo delle specializzazioni, è generalista, orizzontale su tutti i settori” precisa , definendosi un  “laureato in tecnologia” per la passione coltivata negli anni per l’innovazione.
“Essendo Cefriel un’azienda senza scopo di lucro e credendo nella contaminazione delle conoscenze, ci possiamo prendere il lusso di reinvestire tutto quello che guadagniamo per favorire lo sviluppo delle nostre competenze. Questo è un fattore fondativo che ci fa restare legati alla missione dell’innovazione”.

Ma innovare significa anche agire in modo diverso rispetto al passato. “Stiamo lavorando su una semplificazione dell’organizzazione. Vista l’accelerazione del mondo attorno a noi crediamo che la velocità di risposta e la capacità di proporre soluzioni in tempi celeri siano fondamentali”. Continua: “Per questo stiamo rivedendo alcuni processi per garantisce maggiore velocità nella delivery e una maggiore trasversalità tra le diverse aree di competenza. Ci stiamo lavorando, pensiamo che ci sia spazio per migliorare. Non vogliamo un’azienda più snella in temini di personale, ma una maggiore semplificazione e agilità della struttura esistente”.

Cefriel all’incrocio tra tecnologia e metodologia

L’approccio alla tecnologia è slegato da partnership con i vendor. “Siamo advisor indipendenti e con i clienti analizziamo qual è il problema da affrontare, sentendoci liberi di proporre le tecnologie più opportune per rispondere al bisogno. Noi copriamo alcuni ambiti tecnologici legati al digitale, ma non altri, quindi quando lavoriamo su un progetto dobbiamo beneficiare del contributo dell’ecosistema”. Ad esempio, in un progetto di smart product entrano in gioco elementi legati alle telecomunicazioni o all’elettronica spinta di cui Cefriel non ha competenze mirate.

Da qui l’equilibrismo distintivo dell’azienda: “Stare su un incrocio tra la tecnologia, la metodologia di intervento molto strutturata indirizzata al problem solving e all’adoption, e la misurazione dell’impatto di quello che facciamo”.

Dallo studio del caso, al Poc, fino al prototipo, lavorando con l’ausilio di semi-lavorati che consentono al cliente di simulare il funzionamento del progetto. “Non abbiamo soluzioni preconfezionate, ci sediamo con il cliente e ragioniamo insieme per capire esattamente quali sono i suoi bisogni e come realizzare il progetto. Ma a un certo punto ci fermiamo, lasciamo al cliente realizzare il prodotto, salvo poi verificare che il progetto funzioni”.

Le aree maggiormente presidiate sono data strategy e data analytics ma anche intelligenza artificiale. Riprende De Biasio: “Entriamo in azienda, guardiamo i dati, li riordiniamo, proviamo a capire se la strategia sui dati è corretta, se serve una cloud migration, se i dati sono interoperabili e poi definiamo il progetto, con la capacità di essere un po’ strabici sulle soluzioni da adottare – precisa -. Sul tema dell’intelligenza artificiale stiamo aiutando i clienti a sviluppare AI factory interne, ragionando sulle competenze e sulla tecnologia necessarie per il cambiamento”. Focus anche sulle industrial solutions, che impattano sui processi produttivi con una specializzazione più spinta nell’ambito del machinery, aiutando a ottimizzare i processi produttivi con tecnologie di predictive maintenance e approccio IoT. Strategica  rimane la focalizzazione sulla cybersecurity.  

Ma alla base strategica la relazione forte con le università – Politecnico di Milano in primis ma anche Bicocca, Statale, Insubria, Federico II – e con la rete dei competence center dove l’ecosistema dell’innovazione si allarga anche a fondazioni e industrie. “Abbiamo stretto partnership molto operative perché non facendo noi implementazione delle soluzioni ci troviamo a lavorare nelle aziende a stretto contatto con partner e system integrator”.

Intelligenza artificiale dentro e fuori Cefriel

Cefriel sta mettendo a punto un progetto interno di consapevolezza sull’AI, funzionale anche a relazionarsi con i clienti. “L’AI generativa amplifica le competenze dei singoli trasformandole in un patrimonio aziendale, facilitando la consultazione, la condivisione, l’ingaggio delle persone. Nei 200 progetti annui gestiti generiamo tanta conoscenza, che rischia di rimanere patrimonio di poche teste se non viene condivisa tra team, da persone che lasciano l’azienda ai nuovi assunti, amplificando il rischio di reinventare la ruota ogni volta che si avvia un nuovo progetto. Quello che i colleghi hanno già acquisito verrà cosi reso consultabile grazie alla generative AI aumentando le competenze e la qualità del lavoro”.

Allargare questa visione al mondo industriale, che fatica a trovare figure professionali o tecniche, significa trasformare la conoscenza in un patrimonio diffuso anche tra aziende, in particolare modo nel mondo manifatturiero che rimane l’ambito progettuale più nelle corde di Cefriel, composto da medie imprese con competenze spinte sul prodotto ma che chiedono aiuto nel fare quel passaggio verso la digitalizzazione. 

Non solo verso l’adozione dell’AI “ancora in una fase pionieristica”, con tempi e dinamiche da definire. “Siamo più cauti rispetto all’eccesso di enfasi sull’intelligenza artificiale che molte aziende proclamano. Oggi siamo tutti più confidenti rispetto alla valorizzazione dell’AI ma molto c’è ancora da capire. La bacchetta magica non ce l’ha nessuno ma la nostra impressione è che l’Europa stia facendo bene normando i comportamenti con Data Act, AI Act, privacy e cybersecurity, così come in Italia si sta discutendo del Ddl sull’intelligenza artificiale”. 

Questione di competenze distribuite

Accelerare sull’innovazione digitale è una strada obbligata, ma nonostante l’innovazione per sua natura abbia un carattere competitivo, le aziende devono comprendere dove cooperare e dove competere, e questa visione di cooperazione apre alla condivisione di competenze. “Vedo aziende con altissime competenze tecnologiche associata al prodotto ma che fanno un po’ più fatica quando si tratta di ragionare su processi trasversali legati al digitale. Viceversa aziende che hanno già messo il digitale al centro dei dibattiti del board, ma che ancora devono capire come adottare la tecnologia e le soluzioni di AI per migliorare le proprie competenze”. 

Se fino a qualche anno fa l’IT aveva un ruolo strumentale a garantire che i processi funzionassero e Cefriel si interfacciava principalmente con i Cio dell’aziende (“restano sempre un interlocutore decisivo per avviare i progetti”), oggi dibatte con board e Ceo per dare risposte alle esigenze di business. “Ora la partita è diversa: la tecnologia sventra i processi, cambia completamente la fisionomia dell’azienda. Questo richiede anche ad imprenditori che hanno fatto molto bene il loro mestiere di fare un ulteriore passo avanti, un salto”. E continua: “L’industria italiana è frammentata in tantissime nicchie, con lavorazioni super particolari, con realtà di successo che hanno saputo fare il passaggio all’industrializzazione. Oggi dobbiamo ragionare sulla nuova fase che chiamiamo Next Gen Machinery, con macchinari che producono prodotti dal contenuto tecnologico più evoluto”.

“L’innovazione deve essere vissuta come un bene di mercato, e chi ci crede deve trovare le risorse per fare gli investimenti. L’accendino che accende la scintilla, punto di partenza della trasformazione, spesso trova nella mano pubblica intelligente l’innesco. Per questo penso che il Pnrr, nelle sue varie modalità di applicazione, sia stata la scintilla necessaria”.

Mercato, sguardo allargato

L’azienda – che non cresce per acquisizioni esterne ma per competenze interne – ha tra le nuove ambizioni quella di recuperare un po’ sul mercato internazionale, “anche se confesso il nostro imprinting, ribadito anche dal presidente Stefano Venturi, è  rimanere focalizzati sulla crescita del digitale nel nostro Paese. Siamo cablati così. Ma non mi spiacerebbe considerare l’Europa come mercato domestico, anche se il momento geopolitico attuale ha indotto molte aziende ad avere prudenza nel destinare parte dei budget 2025 all’innovazione”. 

Le aziende gestite per tanti anni con logiche simili anche nell’evoluzione tecnologica, oggi si vedono costrette a fare i conti con l’esplosione dei dati da governare e con le nuove tecnologie.

Non facile. Conclude De Biasio; “Per questo noi usiamo la tecnologia per generare impatto, un’ossessione”.

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