Il motore dell’impresa non sono solo i singoli talenti ma la capacità di fare squadra

Quali sfide attendono la società di domani? Quali sono i rischi e quali le possibilità offerte dallo sviluppo tecnologico? Per la rubrica “Futuro da sfogliare” un estratto del libro Il lato umano dell’impresa di Francesco Limone, edito da Egea.

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Il management affonda le sue radici nella seconda rivoluzione industriale. Henry Ford utilizzava il sistema della catena di montaggio per portare la sua auto Model T a più persone possibili tagliando i costi attraverso le economie di scala. Frederick Taylor analizzava e modellizzava quel modello di lavoro e lo codificava attraverso I principi del management scientifico. Valore assoluto veniva dato allo standard, alla efficienza e ad una organizzazione del lavoro che separava la strategia dalla operatività, il pensiero dalla esecuzione, ed in tal modo separava le persone le une dalle altre.

Era un mondo che appariva lineare, stabile e controllabile proprio come una catena di montaggio. Negli ultimi anni il mondo del business e delle imprese si sta rivelando nella sua natura: un sistema complesso non pienamente prevedibile, non pienamente controllabile. Comprensibile attraverso una conoscenza progressiva e non a priori, dove la vera chiave è l’esplorazione e l’apprendimento continuo.

Nel mondo stabile di Ford e Taylor, e per i decenni successivi abbiamo continuato a radicare convinzioni ingannatorie, i problemi sono stati prevalentemente tecnici: qualcuno li ha già affrontati e ha una soluzione. Possiamo poggiarci su una narrazione di una leadership individuale: il capo o l’esperto che risolve tutto da solo. Nel mondo reale, o almeno sicuramente quello corrente, le sfide sono adattive: i problemi sono sempre nuovi e per tutti. Il leader non ha la soluzione pronta, non deve cambiare le “proprie” persone. Il leader deve cambiare “con” le proprie persone, deve guidare una esplorazione partecipata e condivisa. Il leader è sempre parte di una comunità di persone.

L’organizzazione è una comunità di persone che è chiamata ad evolvere: a diventare la migliore versione di sé stessa. La comunità di persone evolve attraverso una particolare attenzione alla propria cultura organizzativa: l’insieme di convinzioni che le persone vanno a condividere. La verità è che tutte le aziende vogliono avere successo, ma alcune pensano che questo sia una conseguenza della qualità della loro vita al di dentro.

La cultura organizzativa è strettamente connessa allo sguardo antropologico che poniamo sull’azienda: cosa è l’impresa? Cosa sono le persone sull’impresa?

Queste le mie convinzioni sull’impresa e sulle persone nell’impresa:

1. L’impresa è un soggetto sociale: ha la responsabilità di dare una propria risposta alla società in cui opera, e la prima domanda cui dare risposta è la vita delle persone al proprio interno.
2. L’azienda non è un sistema complicato ma complesso. Le soluzioni non posso arrivare dall’esterno e nemmeno da un singolo individuo, fosse anche il fondatore, ma emergono dalla vita stessa del sistema, dalla comunità che la anima..
3. Le persone non sono ingranaggi di una macchina ben congeniata. Non vanno al lavoro, in azienda, solo per funzionare, ma per vivere, anzi vivere insieme: con-vivere.

Questo mi ha portato ad appassionarmi alle cosiddette pratiche organizzative: insiemi di attività, comportamenti, processi e routine che vengono regolarmente svolti all’interno di un’organizzazione per raggiungere obiettivi comuni.

Le pratiche che attirano la mia attenzione hanno le seguenti caratteristiche, che ho ritrovato come “4 C”:

• Condivise in modo ampio.
• Codificate in modo chiaro e riconoscibile.
• Coinvolgenti le persone in modo attivo.
• Coerenti con la cultura riconosciuta.

Queste caratteristiche rendono le pratiche organizzative uno strumento potente per affrontare le sfide del cambiamento e promuovere una crescita sostenibile.

Oggi chi ha la responsabilità di offrire una guida per l’impresa deve creare le condizioni per cui pratiche organizzative vengano identificate dalle persone stesse, proposte, codificate, implementate e fatte evolvere continuamente.

Ecco alcune fra quelle che mi hanno colpito, nel panorama generale, per la loro capacità di nutrire:

1. Una cultura del confronto e dell’apprendimento.
2. La qualità dello stare insieme.
3. Cooperare per un bene comune.

Una cultura del confronto e dell’apprendimento

Una pratica che mi ha appassionato sul tema della trasparenza, cultura del confronto e dell’apprendimento è il Braintrust, resa nota dalla Pixar. Questa pratica rappresenta un pilastro della sua cultura creativa e del successo dei suoi film. Questa metodologia nasce con l’intento di promuovere la collaborazione creativa e migliorare costantemente la qualità delle opere attraverso un feedback aperto e costruttivo. Sembra che il Braintrust sia stato formalizzato durante la produzione del primo lungometraggio della Pixar, Toy Story (1995). Durante lo sviluppo del film, si resero conto che un ambiente aperto alla critica sincera, senza gerarchie formali, era fondamentale per superare gli ostacoli creativi. Volevano evitare le dinamiche tipiche di molte aziende, dove il timore di criticare può ostacolare l’innovazione.

Il Braintrust prese forma come un gruppo ristretto di registi, sceneggiatori e produttori esperti che si riunivano regolarmente per discutere i progressi dei progetti in corso. L’idea era di sfruttare la creatività collettiva per identificare i problemi e trovare soluzioni, valorizzando le diverse prospettive dei membri.

Il Braintrust si basa su alcune regole fondamentali che garantiscono la sua efficacia:

1. Si criticano i risultati, non le persone: ogni membro è incoraggiato a dare feedback diretto, schietto e costruttivo. Le critiche non sono personali, ma indirizzate alle idee o agli aspetti tecnici e narrativi.
2. I feedback come segno di fiducia: i membri del Brain Trust non hanno il potere di imporre cambiamenti. La responsabilità di accettare o respingere i feedback resta al regista del progetto. L’obiettivo è identificare i problemi nella storia o nella produzione e spiegare perché non funzionano.
3. Iterazione costante: le sessioni si svolgono periodicamente durante l’intero ciclo produttivo del film. I feedback vengono utilizzati per apportare miglioramenti progressivi, favorendo un processo iterativo di perfezionamento.
4. L’ego resta fuori dalla porta: i partecipanti devono sentirsi liberi di parlare apertamente senza timore di essere giudicati. Ciò che conta non è il risultato raggiunto, ma quello che si può ancora raggiungere.

Non so voi, ma io attaccherei un foglio con questa ultima espressione su tutte le porte delle sale meeting.

La pratica dimostra che un feedback onesto, una collaborazione aperta e un ambiente che crea uno spazio per interazioni alla pari, siano fondamentali per innovare e creare opere di successo.

La qualità dello stare insieme

La pratica di organizzare e condividere un pranzo completo è una tradizione profondamente radicata nelle caserme dei vigili del fuoco negli Stati Uniti. Questa attività non è solo un momento necessario per nutrirsi, ma anche un’opportunità per rafforzare i legami tra i membri del team, promuovere la collaborazione e mantenere un senso di comunità.

Se si osservano le foto reperibili in alcune pagine web delle stazioni dei pompieri, si possono notare queste persone in divisa andare a fare la spesa insieme, cucinare, sparecchiare e lavare i piatti insieme. Nel cucinare, facilmente potrà accadere che persone meno esperte sul campo siano in cucina molto più abili del comandante della stazione: questa attività accorcia le distanze e scompagina le barriere create dalle gerarchie.

[…] Uno studio condotto dalla Cornell University ha analizzato la relazione tra i pasti condivisi e l’efficacia del lavoro di squadra. La ricerca, svolta nell’arco di 15 mesi in oltre 50 stazioni dei vigili del fuoco, ha confrontato le performance delle squadre che condividevano i pasti con quelle in cui i pompieri mangiavano da soli. I risultati hanno mostrato che le squadre che pranzavano insieme avevano performance significativamente migliori, suggerendo che la condivisione dei pasti favorisce la collaborazione e l’armonia del team. […] Con la nostra società Humanistic ESG società benefit, abbiamo rielaborato questa pratica attingendo alla tradizione classica del Simposio di ispirazione platonica: organizziamo in azienda pranzi comuni con ospite e con una conversazione pienamente aperta.

Cooperare per un bene comune

Adam Grant ha esplorato i benefici del volontariato aziendale nel suo articolo intitolato “Giving Time, Time After Time: Work Design and Sustained Employee Participation in Corporate Volunteering“. Le caratteristiche del volontariato (significatività, autonomia, feedback, interazione sociale) possono soddisfare le motivazioni personali, come il desiderio di contribuire socialmente o di acquisire nuove competenze.

Una delle evoluzioni che ho trovato più appassionanti del volontariato aziendale è poi il Service Learning. Ho avuto l’opportunità di approfondire questa pratica grazie alle conversazioni con la mia amica prof.ssa Maria Cinque dell’Università Lumsa, direttrice del Centro EIS – Educare all’Incontro e alla Solidarietà.

Il Service Learning è una proposta pedagogica innovativa che combina il “Service” (cittadinanza attiva, volontariato e azioni solidali per la comunità) con il “Learning” (acquisizione di competenze professionali, metodologiche, sociali e didattiche). Questo approccio mira a far sì che gli studenti sviluppino le loro conoscenze attraverso un servizio solidale reso alla comunità, creando un legame stretto tra apprendimento e azione concreta.

[…] Una sfida che abbiamo preso insieme con Maria è portare maggiormente questa metodologia sugli adulti, ed in particolare come pratica organizzativa aziendale. Alla fine dei conti una impresa che intende vivere da comunità di persone fa queste 3 cose insieme: parla, mangia, serve. È una impresa che non si accontenta di essere una macchina, dove le persone non si accontentano di stare insieme come ingranaggi. Mai, mai accontentarsi della qualità del nostro stare insieme.